Interjú Tóth Szilvia HR tanácsadóval, képzés- és fejlesztési szakemberrel

Mi a legalapvetőbb különbség a mai ember motiválása és a régi korok szervezési bravúrjai között?

Valóban, a human erőforrás gazdálkodásnak is van evolúciója. Már az idők kezdete óta működtek a világban "menedzserek", akik szervezték a munkát, azonban hosszú évszázadokon át a munkavállaló és munkáltató kapcsolat kérdése nem merült fel. Az ipari forradalom idején ismerték fel, hogy a tömegek munkában való kezelésére valamiféle rendszerre van szükség. A dolgozók munkakörülményei korántsem voltak ideálisnak mondhatóak, gondolok itt a 16-18 órás napi munkavégzésre, az elképzelhetetlenül szörnyű és veszélyes körülményekre, melyeket számos irodalmi alkotásból is ismerhetünk. Ki az aki szeretne Dickens műveinek néhány főhősének a helyében lenni manapság?

Volt korszak, amikor a termelékenység volt a fókuszban, és volt "igazgatási korszak" is, amikor a HR fő hangsúlya a munkvállalókkal kapcsolatos papírmunka feldolgozása volt. Később megszületett a felismerés, hogy az emberek nem gépek, hanem érzésekkel rendelkeznek, akiket ezáltal motiválni, ösztönözni lehet. Megfogalmazódott a fejekben, hogy amikor az alkalmazottaknak lehetősége nyílik tanulni és az erőfeszítéseikért méltányos kompenzációt kapnak, akkor a szervezet számára is értékesebbek lesznek, hiszen ez a befektetés az eredményekben is megjelenik.

Fontos hozzátennünk, hogy a fejlődés a HR területén nem egy linerális folyamat.  Különböző kultúrák, történelmi események, mozgalmak, a pszichológia és a digitális világ fejlődése a világ különböző pontjain más és más formában hozták el a HR mai formáját.

A HR mai szerepe már nagyon összetett. A munkavállalókat támogatjuk a munkahelyi életciklusuk minden szakaszában: a toborzástól, a kiválasztástól, az elköszönésig. Foglalkozunk teljesítménymenedzsmenttel, stratégiaalkotással, képzéssel és fejlesztéssel, karrier-tervezéssel, az utánpótlás biztosításával és még sorolhatnánk a végtelenségig. A mai kor HR-eseiként egy személyben vagyunk menedzserek, pszichológusok, üzletemberek és pedagógusok, apukák/anyukák egyaránt.
A vállalkozások területén már sokan felismertük, hogy a HR szerepe az üzleti stratégiánk részévé kell, hogy váljon.

A dolgozók motiválását hajlamosak vagyunk az első vezető székéből szemlélni, miközben a társadalomban a középvezetők vannak a legtöbben. Milyen megoldást kínál Ön a középvezető dilemmájára, akit a saját vezetője szorít, a beosztottjai feszítenek?  Aki szeretne előrejutni, de közben az ő helyére is sokan pályáznak? Mit csináljon, ha észreveszi, hogy a saját csapatában egy nálánál, tehetségesebb személy bontogatja a szárnyait?

Az egyik legfontosabb nehézséget boncolgatjuk ezzel a kérdéssel. A középvezetők gyakran érezhetik úgy magukat, mintha ők lennének a szőlőszemek a présben. Meg kell felelniük bizonyos elvárásoknak egyrészt a vezetőség, másrészt a munkatársak, beosztottak irányából.
Meg kell különböztetnünk azt a helyzetet, amikor újonnan érkezünk középvezetőként egy vállalkozáshoz, illetve amikor beosztottként kapunk bizalmat és lehetőséget vezetői szerepben kiteljesedni. Ha a hangsúlyt a szerep kifejezésen tartjuk, tegyük fel a kérdést: "Vajon tudjuk, hogy mire van szükségünk ahhoz, hogy ez a szerepváltás egyik napról a másikra történjen?"  Lehetséges ez egyáltalán? Egyrészt igen, másrészt nem. Igen, mert azonnal ezt várják tőlünk, hiszen amikor egy vállalkozás életében megjelenik az első középvezető, aki terhet vesz le a tulajdonos/első számú vezető válláról, hirtelen rengeteg virtuális és fizikai irat kerül elő a szekrényekből, mappákból. Másrészt viszont érdemes az újonnan kinevezett vezetőnek minden irányba kiterjeszteni a figyelmét és időt adni a felkészülésre. Nem véletlen a vezetésben is az első 100 nap jelentősége. 

Ha belső munkatársként neveznek ki vezetői feladatokra, szintén számos olyan kompetenciánkat kell előtérbe helyeznünk, amelyek a vezetői pozíciónkat erősíti, támogatja és ezáltal inspirálni tudjuk kollégáinkat, munkánkkal segítségére lenni a felsővezetőnek, ezzel párhuzamosan pedig levenni magunkról a "csupán" beosztotti köntöst. 

Fontosnak tartom kiemelni, hogy a középvezető egyik fő szerepe a fluktuáció csökkentésében rejlik. Ő az, aki közvetlenül találkozik a munkavállalóval, látja nehézségeit, tevékenységét, előbb van lehetősége a problémát észlelni és adott esetben időben reagálni a felmerülő kihívásokra.

Van a csapatunkban egy tehetséges, ám "nehéz" személyiségű munkatárs, aki történetesen még a helyünkre is pályázik? Ez az egyik legjobb dolog, ami történhet velünk! Hisz mindannyian arról ábrándozunk, hogy felkészült, tehetséges kollégáink legyenek, akikkel szárnyal a vállalkozás. A kommunikáció ebben az esetben mentőövet nyújt nekünk. Nézzük meg mi az, amivel segíteni tudja a munkánkat, vonjuk be bizonyos döntésekbe, segítsünk neki megtalálni a motivációját abban a munkakörben, egyszerűen a saját eszközeinkkel állítsuk magunk mellé és hasznosítsuk a szervezet érdekében a képességeit. Vállakozás vezető társaimnak pedig azt javaslom, hogy ismerjük fel a középvezetői kollégáinkban rejlő hatalmas potenciált, bízzunk bennük és segítsük őket saját vezetői kompetenciáik fejlesztésében, a vezetői szerepük kiteljesedésében.

Idillikus kép, amikor az idős szakember önzetlenül magyaráz a fiatal kollégájának, az pedig issza a szavait és hálás neki.
A valóság ennél prózaibb. Sokszor az idősek féltékenyen őrzik a titkaikat, és egymás között mondogatják, hogy csak tanulja meg az a gyerek a saját kárán. A fiatalok pedig a büfében mesélik egymásnak, hogy az öreg magyaráz, aztán a gépet sem tudja bekapcsolni.
Hogy lehet ezt jól csinálni?

Látnunk kell, hogy a munkaerőpiac - bár a jelenlegi járványügyi helyzet némiképp beleszólt-, az utóbbi években átalakult. A többgenerációs munkaerő igényeinek és motivációinak megértése arra ösztönöz minket, hogy a figyeljünk oda egyrészt a kiemelkedő teljesítményű tapasztalt szakemberek megtartására és ezzel párhuzamban az új tehetségek bevonzására a vállalkozásunkba.
Mindazontúl nincs új a nap alatt. Én azt látom, hogy az idősebb szakember szavait hálásan és csodálva hallgatja a fiatal akkor, miután megértették egymást. Értik és ezáltal megértik a másik generációt, annak minden nehézségét, potenciálját, tapasztalatát vagy éppen a fiatalos lendületében rejlő lehetőségeket. Amennyiben vállalkozásunkban teret biztosítunk az együttműködő légkörnek, a közös projektek sikeres végrehajtását követő ünneplésnek, ahol az életkor már rég meg sem jelenik, megtanulják a kollégák a konfliktusok kezelésének technikáit, egészen biztos, hogy már letettünk néhány hídelemet, mely átvezeti vállalkozásunkat az generációs szakadékokon.

Ha pedig minden rendelkezésünkre álló lehetőséget megpróbáltunk és még mindig fennáll a probléma érdemes megvizsgálni más oldalról is a problémát. Esetleg olyan konfliktusok állnak a háttérben, amelyek jóval messzebbre mutatnak az "ezek a mai fiatalok…" vagy a "már megint papolnak…" felkiáltásnál.

Összegzésként: bízzunk magunkban, próbáljunk ki más nézőpontokat és figyeljünk fel a már bizonyított, de épp elakadásban lévő kollégáink képzésében, fejlesztésében rejlő lehetőségekre.

• < Előző
• Következő >